Von der Strategie zur Umsetzung

(Fazit)

Viele Führungskräfte versuchen das Problem der Strategieumsetzung zu lösen, indem sie es auf eine einzige Dimension reduzieren. Sie fokusieren sich auf eine konsequentere strategische Ausrichtung aller Unternehmensebenen - indem sie bereits bestehende Prozesse wie beispielsweise die strategische Planung oder das Leistungsmanagement verbessern oder neue Instrumente wie die Balanced Scorecard einführen. Das sind natürlich durchaus sinnvolle Massnahmen, aber wer sich bei der Umsetzung seiner Unternehmensstrategie allein darauf verlässt, ignoriert, wie notwendig Koordination und Flexibilität in Volatilen Märkten ist. Wenn Manager sich zu einseitig auf die Verbesserung der strategischen Ausrichtung konzentrieren, laufen Gefahr, immer raffiniertere Antworten auf die falsche Frage zu finden.

Schlimmstenfalls geraten Unternehmen dann in eine Dynamik hinein, die wir als "Ausrichtungsfalle" bezeichnen: Wenn die Umsetzung der Strategie ins Stocken gerät, ziehen die Manager die Schrauben der strategischen Ausrichtung noch fester an, indem sie zum Beispiel zusätzliche Leistungsmetriken einführen oder noch häufigere Besprechungen anberaumen, um die Fortschritte ihrer Mitarbeiter zu überwachen und ihnen Handlungsempfehlungen zu geben. Diese Topdown-Überwachung artet dann leicht in Mikromanagement aus und erstickt dabei die Experimentiertfreudigkeit im Keim, die für ein flexibles Vorgehen so dringend notwendig ist. Ausserdem werden dadurch die Interaktionen zwischen Kollegen unterdrückt, ohne die es keine echte Koordination geben kann. Die Manager bemerken, dass es mit der Umsetzung der Strategie immer noch nicht richtig klappt, wissen aber nicht genau, warum das so ist. Also greifen sie daraufhin wiederum zu dem Werkzeug, das sie am besten kennen, und bemühen sich um eine noch stringentere strategische Ausrichtung. Dadurch gerät das Unternehmen in einer Abwärtsspirale, in der eine immer stärkere strategische Ausrichtung zu immer schlechteren Ergebnissen führt.

Wenn weitverbreitete Vorstellungen über die richtige Umsetzung von Strategien bestenfalls unvollständig und schlimmstenfalls gefährlich sind, woran soll man sich dann halten? Der erste Schritt muss in einer grundlegenden Neudefinition des Begriffs "Umsetzung" bestehen: nämlich als Fähigkeit, Chancen zu ergreifen, die zur Strategie passen, und sich dabei ständig mit anderen Unternehmensbereichen zu koordinieren. Wenn Manager die Umsetzung von Strategien aus diesem Blickwinkel betrachten, werden sie leichter dahinterkommen, wo das Problem liegt, wenn dieser Prozess ins Stocken gerät. Und mit diesem unfassenderen Verständnis wird es ihnen dann auch gelingen, Hindernissen wie etwa der Ausrichtungsfalle aus dem Weg zu gehen und sich auf diejenigen Faktoren zu konzentrieren, die für die Umsetzung von Strategien in konkrete Ergebnisse am wichtigsten sind.

D. Sull; R. Homkes; C. Sull (20.05.2015), Hardward Business Manager